“Queremos crecer. ¿Aguanta la empresa?”
El plan comercial puede ser bueno y, aun así, la organización no estar preparada.
Consejo Independiente
Para consejos, comités y CEOs
Una voz independiente en las decisiones importantes
Hay decisiones que un CEO no debería tomar solo y que tampoco es fácil discutir únicamente con las personas que trabajan para él.
No entro para gestionar la compañía. Entro para conocerla, entender lo que está pasando y dar mi opinión cuando hay que tomar una decisión importante.
Hablemos
Por invitación · Trabajo directo conmigo · Revisión anual
El problema
El CEO también necesita que alguien le lleve la contraria
Imagina una reunión de consejo. La compañía quiere crecer un 30 % el próximo año.
- ComercialDice que necesita más capacidad.
- OperacionesAdvierte de que ya está al límite.
- FinanzasPide proteger margen.
- El CEOCree que la oportunidad está ahí y que hay que aprovecharla.
Todos pueden tener razón desde su sitio. Pero hay una pregunta que afecta a todos:
¿Puede esta empresa crecer un 30 % con la organización que tiene hoy?
- 01¿Qué se va a romper primero?
- 02¿Qué tendría que cambiar antes de crecer?
- 03¿Qué estamos dando por hecho?
- 04¿Estamos aprobando algo que después la organización no va a poder hacer?
No para decidir por el CEO. Para hacer mejores las decisiones que salen de esa mesa.
Por qué una relación estable
Para opinar bien hay que conocer la historia
Supongamos que el CEO quiere cambiar las responsabilidades de dos miembros del comité. Visto desde fuera, cualquiera puede opinar sobre el nuevo reparto.
Pero hay cosas que no aparecen en un organigrama.
No sale en el organigrama
- Uno de ellos lleva años en la compañía.
- El otro asumió temporalmente una responsabilidad que nunca volvió a su sitio.
- Ya se intentó cambiar la estructura una vez.
- Y determinadas decisiones siguen llegando al CEO aunque, en teoría, ya no deberían hacerlo.
¿Qué problema estás intentando resolver cambiando esas responsabilidades?
Conozco las decisiones anteriores, lo que ocurrió después y las conversaciones que siguen volviendo a la mesa. Cuando aparece un asunto nuevo, no empiezo desde cero.
Cómo puedo trabajar
En el consejo o directamente con el CEO
01
Como miembro del consejo o comité
Participo en las reuniones del órgano y en las decisiones que llegan a él. Recibo la información, la estudio, pregunto y doy mi opinión. Si considero que una propuesta no está suficientemente trabajada, lo digo.
Presencia periódica en el órgano y disponibilidad entre reuniones.
02
Como asesor del CEO
No todas las compañías necesitan incorporar un nuevo miembro al consejo. A veces es el CEO quien quiere tener cerca a alguien con experiencia con quien hablar regularmente, antes de llevar una decisión al comité.
Cadencia de conversaciones acordada, sin formar parte del órgano.
Temas que llegan a la mesa
¿De qué hablaríamos?
No de todo. Aporto más cuando el asunto afecta a cómo va a funcionar la compañía y las consecuencias pueden durar bastante tiempo.
“Todo sigue terminando en mí”
Hay comité y hay responsables, pero demasiadas decisiones siguen subiendo. La respuesta no es delegar más: es entender por qué suben.
“Tenemos que cambiar el comité”
Antes de cambiar nombres, conviene tener claro qué tiene que resolver el nuevo reparto.
“Se va una persona clave”
La primera pregunta suele ser quién ocupará su lugar. Quizá no sea la primera que haya que responder.
“Llevamos tres consejos hablando de lo mismo”
Quizá no falte información. Quizá haya que identificar qué está impidiendo realmente decidir.
“Vamos a hacer una inversión importante”
Los números pueden cuadrar. Pero alguien tendrá que conseguir después el resultado que los justifica.
Por qué yo
Porque he tenido que tomar decisiones desde dentro
Llevo treinta años trabajando con empresas y equipos directivos. He dirigido negocios en consultoría, tecnología y servicios profesionales, con cuentas de resultados de hasta 70 millones de euros y equipos de hasta 300 personas en seis países.
También he trabajado con compañías de ingeniería, construcción, infraestructuras, energía, defensa e industria.
Tener que explicar la decisión.
Conseguir que otras personas la hagan suya.
Ver que algo que parecía sencillo no lo era.
Corregir.
Y asumir las consecuencias cuando no sale como estaba previsto.
En un consejo esa experiencia importa. No se discute únicamente si una idea parece buena: también si esta compañía, con las personas que tiene hoy, puede hacerla funcionar.
Desde 2025 formo parte del consejo de FirstPort, la organización nacional de emprendimiento social de Escocia. Allí no tengo responsabilidad ejecutiva: formo parte del órgano y participo en las conversaciones y decisiones que le corresponden.
Qué puedes esperar
Lo que hago cuando estoy sentado en la mesa
También sé cuándo una decisión está suficientemente trabajada y toca tomarla. No se trata de discutir por discutir.
- Llego habiendo leído la documentación.
- Pregunto cuando algo no me cuadra.
- No doy por buena una propuesta solo porque venga del CEO.
- Recuerdo lo que se decidió hace seis meses si la conversación va en dirección contraria.
- Pregunto quién va a ejecutar una decisión antes de aprobarla.
- Señalo cuando una propuesta depende demasiado de una sola persona.
- Distingo un problema puntual de algo que lleva tiempo repitiéndose.
- Digo que no estoy de acuerdo cuando no lo estoy, y explico por qué.
Un caso
Caso real.Tres escenarios sobre la mesa
El consejo tenía que elegir entre tres escenarios estratégicos: reforzar lo que ya funcionaba, diversificar o apostar por crecer. Los tres tenían sentido, y por eso la discusión podía alargarse meses.
Mi propuesta fue no elegir y tratarlos como capas de una misma estrategia: proteger el núcleo, diversificar con disciplina y reservar el crecimiento para donde hubiera evidencia. Con eso la pregunta cambiaba.
La pregunta que nadie ha hecho
¿Cuánta dependencia de una sola fuente de ingresos estamos dispuestos a aceptar, y durante cuánto tiempo?
- ¿Qué nivel de dependencia sería aceptable dentro de tres o cuatro años?
- ¿Qué pasa con los números si esa fuente se reduce o no se renueva?
- ¿Qué tendría que verse para seguir, ajustar o parar cada línea nueva?
- ¿Qué capacidad hace falta para diversificar sin descuidar lo que ya funciona?
Con esas preguntas pedí escenarios modelados y puntos de revisión para cada línea nueva. La estrategia aprobada adoptó el enfoque de capas. Lo que quedó abierto volverá a la mesa y, cuando vuelva, la conversación no empezará de cero.
Cuándo tiene sentido incorporarme
Mejor antes de tener la decisión encima
El jueves hay que decidir una inversión importante y llamas a alguien externo el lunes.
Lo que sí puede hacer
- Puede revisar la información.
- Puede hacer preguntas.
- Puede aportar experiencia.
Lo que no puede saber
- No sabe por qué hace dos años decidisteis no hacer algo parecido.
- No conoce al responsable que tendrá que ejecutarlo.
- No sabe que el problema ya había salido antes con otro nombre.
- Ni que una parte del plan depende de alguien que está pensando en marcharse.
Una relación estable permite que, cuando llegue la decisión, yo ya conozca buena parte de la historia y que la conversación pueda empezar donde realmente hace falta.
Para quién no es
Esta mesa no es para todos
Para quien busca un consejo decorativo
Si lo que se necesita es un nombre en el papel que no incomode, no soy la persona adecuada.
Para quien ya ha decidido
Si la decisión está tomada y lo que se busca es respaldo, sobra una voz independiente.
Para quien quiere que gestione
La gestión es del equipo ejecutivo. Si hace falta alguien dentro ejecutando, eso es Ejecución Estratégica.
Para un asunto puntual
Si hay un tema concreto y con fecha, eso es Decisión Ejecutiva o Contraste Ejecutivo. Aquí la relación es estable.
Cuando no hay encaje personal
Tengo que conocer al CEO y el CEO tiene que saber qué esperar cuando no estemos de acuerdo. Si eso no se da, es mejor no empezar.
La propuesta
Antes de incorporarme, primero hay que ver si encajo en esa mesa
Una persona que entra en un consejo va a conocer cosas que no salen de esa sala. Decisiones que todavía no se han comunicado, problemas que quizá solo conoce el comité, dudas del propio CEO y conversaciones en las que no todos van a estar de acuerdo.
Por eso aquí no basta con mirar un currículum. La primera conversación sirve para empezar por ahí.
- Duración
- La relación es estable y se revisa anualmente.
- Inversión
- La establezco después de conocer la compañía, la modalidad, la dedicación y la responsabilidad que implica.
Hablemos
Conversación inicial · Confidencial · Sin compromiso
En sociedades cotizadas, la calificación de consejero independiente exige plazos desde el cese como empleado o consejero ejecutivo, y ausencia de relación de negocios significativa en el último año. En compañías no cotizadas esos criterios no son obligatorios, pero son el estándar contra el que se juzga la independencia.
Preguntas frecuentes
No. Si formo parte del consejo, participo en las decisiones que correspondan al órgano. Si trabajo como asesor, la decisión sigue siendo del CEO, aunque la contraste conmigo.
No tiene mucho sentido incorporar a alguien independiente para eso. Doy mi opinión aunque no coincida con la del CEO o con la posición mayoritaria de la mesa.
No en este servicio. Para eso existe Ejecución Estratégica. Aquí participo en las conversaciones y decisiones que correspondan a mi posición. La gestión sigue siendo del equipo ejecutivo.
Contraste Ejecutivo se utiliza durante un periodo para trabajar alrededor de un asunto concreto. Consejo Independiente es una relación estable: conozco la compañía a lo largo del tiempo y participo en distintas decisiones a medida que aparecen.
No. También puedo trabajar directamente como asesor del CEO.
No se plantea como un proyecto con fecha de cierre. La relación se revisa anualmente.
Depende de la modalidad, la dedicación y la responsabilidad que vaya a asumir. Primero hay que entender qué necesita la compañía. Después planteo la propuesta.
No necesariamente. En una relación así importa mucho que exista encaje entre el CEO, el resto del consejo y la finalidad de la empresa con mi experiencia y conmigo. Por eso el servicio es por invitación.
Consejo Independiente
¿Te vendría bien esa voz en la mesa?
Si hay decisiones que quieres discutir con alguien que conozca tu compañía, haya dirigido y pueda decirte que no está de acuerdo cuando así sea, hablemos.
Hablemos
Por invitación · Trabajo directo conmigo · Relación revisada anualmente