Ejecución Estratégica
Para CEOs y comités de dirección
La decisión está tomada. Ahora hay que hacerla.
El comité ya sabe qué quiere cambiar.
El problema es que pasan las semanas y la organización no termina de llevarlo a la práctica.
En Ejecución Estratégica entro en el trabajo, me implico con el equipo y ayudo a llevar adelante el cambio hasta que puede funcionar sin mí.
Para compañías que saben qué tienen que hacer, pero necesitan capacidad adicional para conseguir que ocurra mientras el negocio sigue funcionando.
Participo en la ejecución · Trabajo con tu equipo · Sin delegar el proyecto en terceros
El problema
Decidir algo no significa que vaya a ocurrir
- El comité aprueba un cambio.
- Se explica.
- Se asignan responsables.
- Y la actividad diaria vuelve a ocuparlo todo.
Tres meses después
la decisión sigue existiendo, pero la realidad se parece demasiado a la de antes.
No siempre es falta de voluntad.
Ejecutar un cambio mientras el negocio sigue funcionando es difícil.
- Las personas que tienen que hacerlo ya tienen un trabajo.
- Aparecen problemas que no estaban previstos.
- Dos áreas entienden de manera distinta lo que se decidió.
- Una responsabilidad que parecía clara resulta no estarlo tanto.
- Lo urgente vuelve a desplazar lo importante.
- Y el CEO acaba entrando una y otra vez para conseguir que el proyecto avance.
Si esto se prolonga, la organización empieza a acostumbrarse a trabajar alrededor de una decisión que nunca terminó de ponerse en práctica.
Cuando el seguimiento ya no es suficiente
Alguien tiene que hacerse cargo de que avance
Hay un momento en el que otra reunión de seguimiento aporta poco.
La decisión ya está tomada. Ahora hay que trabajar sobre lo que está impidiendo llevarla a la práctica.
- A veces habrá que ordenar prioridades.
- Otras, aclarar quién hace qué.
- Habrá que sentar a dos áreas que están trabajando de forma distinta.
- Cambiar una forma de trabajar que sobre el papel parecía buena.
- Resolver un problema que nadie había previsto.
- O reconocer que una parte del planteamiento inicial necesita corregirse.
Eso no se resuelve enviando un informe.
En Ejecución Estratégica entro en ese trabajo. Lo hago con las personas que tienen que conseguir que el cambio funcione.
Cómo funciona
Entro, trabajo con el equipo y después salgo
Hay dos formas de trabajar, dependiendo del problema.
01Programa de 90 días
Para un cambio concreto que puede abordarse con un principio y un final definidos. El trabajo se organiza en tres bloques de treinta días. Hay una sesión semanal y entregables concretos durante el proceso.
01
Días 1 a 30
En los primeros treinta días se empieza a poner en marcha lo decidido y aparecen los primeros problemas reales.
02
Días 31 a 60
Los siguientes treinta sirven para trabajar sobre ellos, ajustar lo necesario y conseguir que la nueva forma de funcionar empiece a asentarse.
03
Días 61 a 90
El último bloque se centra en que el equipo pueda mantener lo que se ha puesto en marcha sin depender de mí.
Sesión semanal
Los 90 días son el punto de partida. Al final revisamos juntos el alcance: si el cambio ya funciona, salgo; si hace falta más, lo replanteamos.
02Dirección fraccional
Hay situaciones que necesitan otra dedicación.
En esos casos puedo asumir temporalmente la dirección de un área y participar en el comité de dirección.
Aquí mi papel cambia. Durante un tiempo formo parte de la dirección y asumo responsabilidad directa sobre el trabajo que se haya acordado.
La dedicación se pacta según el caso: en unos ha sido una presencia repartida a lo largo de la semana; en otros, varias mañanas a la semana.
La duración depende del problema. Y la salida forma parte del planteamiento desde el principio.
En qué situaciones puedo entrar
Cuando sabes qué quieres cambiar, pero no está ocurriendo
Ejecución Estratégica no está pensada para cualquier proyecto pendiente. Tiene sentido cuando existe una decisión de dirección y llevarla a la práctica está resultando más difícil de lo previsto.
Pasa el cursor o toca cada frase
Por qué yo
Porque he tenido que conseguir que las cosas ocurran
En este servicio esa experiencia importa por una razón muy concreta. No solo he tenido que tomar decisiones. He tenido que conseguir que otras personas las entiendan, las conviertan en trabajo y las lleven a la práctica mientras el negocio sigue funcionando. Y he vivido también la otra parte.
- Trayectoria
- Llevo treinta años trabajando con empresas y equipos directivos. He dirigido negocios en consultoría, tecnología y servicios profesionales, con cuentas de resultados de hasta 70 millones de euros y equipos de hasta 300 personas en seis países.
- Sectores
- También he trabajado con compañías de ingeniería, construcción, infraestructuras, energía, defensa e industria.
- Dirección fraccional
- Y he sido director fraccional en dos compañías tecnológicas: en una, dirigiendo un área desde el comité de dirección; en la otra, como CEO fraccional de una startup que quería llevar su producto a nuevos clientes y países.
- Cuando el plan no funciona como estaba previsto.
- Cuando una responsabilidad no estaba tan clara como parecía.
- Cuando dos áreas necesitan cosas distintas.
- Cuando alguien tiene que decidir si mantener el plan o cambiarlo.
Eso es lo que traigo cuando entro en la ejecución.
Qué contratas
Capacidad para conseguir que el cambio avance
Las reuniones forman parte del trabajo, pero no son el trabajo. La ejecución estratégica consiste en hacer que una decisión ya existente empiece a funcionar dentro de la organización.
Convertir una decisión de dirección en acciones, en responsables y en una forma concreta de trabajar.
Un caso real
Cuando incorporar más recursos no resuelve el problema
- Sector
- Tecnología
- Modalidad
- Dirección fraccional
- Presencia
- Parte de la semana, en el comité de dirección
- Resultado
- 42 % más de capacidad
- Salida
- La compañía se vendió
Una compañía tecnológica en crecimiento tenía cinco áreas de negocio que dependían del trabajo de un mismo equipo de dos personas.
La primera conclusión parecía lógica: hacía falta ampliar el equipo y añadir una herramienta.
Pero cuando miré cómo funcionaba el trabajo en el día a día, surgió otra cuestión. Cada área trabajaba por su cuenta. Las peticiones llegaban de distintas formas, con prioridades diversas y sin un criterio común para decidir qué hacer primero. El equipo dedicaba parte de su capacidad a ordenar el trabajo antes de poder hacerlo.
Por eso no empezamos incorporando más recursos. Primero trabajamos la forma de funcionar:
- 01Unificar la entrada de peticiones.
- 02Sentar periódicamente a las áreas implicadas.
- 03Acordar cómo se establecen las prioridades.
- 04Comprobar qué cambiaba al ponerlo en marcha.
- 05Y corregir lo que no funcionaba.
Solo después volvimos a preguntarnos si seguían faltando recursos o herramientas. La compañía siguió creciendo hasta atraer a un comprador y se vendió. Ahí terminó mi trabajo.
Ahí está la diferencia de este servicio. No entrego una recomendación para que el equipo averigüe después cómo llevarla a la práctica.
Entro en el trabajo, participo en los cambios y ayudo a resolver los problemas que surgen al implementarlos. El objetivo es que llegue un momento en el que mi presencia deje de ser necesaria.
Cuándo tiene sentido actuar
Si ya está decidido, no conviene dejar que se enfríe
Cuando una decisión importante no se ejecuta, al principio todo el mundo sabe que hay algo pendiente. Después empiezan las excepciones.
Con el tiempo, la organización puede terminar acostumbrándose a una decisión que nunca llegó a implantarse del todo. Si ya has decidido qué quieres cambiar, conviene trabajar sobre la ejecución antes de que la forma anterior de hacer las cosas vuelva a imponerse.
- Una parte se aplaza.
- Otra se hace como antes porque es más rápido.
- Una responsabilidad vuelve temporalmente a quien la tenía.
- El CEO interviene porque hay que resolver algo urgente.
- Y lo temporal empieza a durar.
Para quién no es
Cuándo no tiene sentido que entre
Aún no has decidido qué hacer
Mejor: Decisión EjecutivaQuieres discutir las decisiones, no que las ejecute contigo
Mejor: Contraste EjecutivoBuscas a alguien que haga el trabajo en lugar de tu equipo
Trabajo con tu equipo, no en su lugar.
Quieres una presencia sin fecha de salida
La salida forma parte del planteamiento desde el principio.
La propuesta
Dos formas de plantear el trabajo
01Programa de 90 días
- Para qué
- Un cambio concreto, con principio y final
- Ritmo
- Sesión semanal y entregables
- Mi papel
- Participo directamente en la ejecución
- Duración
- 90 días como punto de partida
- Salida
- Cuando el equipo puede continuar sin mí
02Dirección fraccional
- Para qué
- Situaciones que necesitan otra dedicación
- Ritmo
- Presencia pactada, dentro de la organización
- Mi papel
- Dirijo temporalmente un área y entro en el comité
- Duración
- La que pida el problema
- Salida
- Cuando lo que vine a resolver sigue sin mí
No publico una tarifa. La establezco después de entender el problema, el alcance y el nivel de implicación necesario. En ambos casos trabajo directamente con la organización.
El primer paso no es contratar un programa. Es entender qué está pasando.
El diagnóstico tarda entre cinco y diez minutos y genera un informe preliminar en pantalla. Después tenemos una conversación de 30 minutos, en la que se puede ver qué está frenando la ejecución y qué tipo de ayuda necesita realmente la compañía. Puede que haga falta que entre durante 90 días, que el problema necesite dirección fraccional, o que Ejecución Estratégica no sea la respuesta. Eso se habla antes de plantear una propuesta.
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Preguntas frecuentes
Si todavía estás intentando decidir qué hacer, probablemente no sea el servicio adecuado. Tiene sentido cuando la decisión está tomada y el problema está en conseguir que se lleve a la práctica.
Decisión Ejecutiva se basa en una decisión que lleva tiempo en proceso. El objetivo es cerrarla y salir con las primeras acciones claras. Ejecución Estratégica empieza cuando ya sabes qué quieres hacer y necesitas ayuda para lograr que ocurra.
En Contraste Ejecutivo, tú diriges el trabajo y me utilizas para discutir las decisiones que van surgiendo. En Ejecución Estratégica participo directamente en el trabajo y en lograr que avance.
No. Trabajo con las personas que deben ejecutar el cambio. Si al terminar el proyecto el equipo depende de mí para seguir funcionando, el proyecto no está terminado.
Los 90 días son un punto de partida. Al final revisamos el alcance: se puede ampliar, o plantear una dirección fraccional si la situación requiere otra presencia. La modalidad se decide después de entender el caso.
En la modalidad de dirección fraccional, sí.
Cuando se alcanza el objetivo acordado y el equipo está en condiciones de continuar.
No hay una tarifa estándar. Primero necesito entender qué quieres poner en marcha, qué está impidiendo hacerlo y qué grado de implicación requiere el proyecto. Después planteo la propuesta.
Ejecución Estratégica
Si ya sabes qué hacer, toca conseguir que ocurra
El objetivo es entrar, hacer mi trabajo y dejar de hacer falta.
Si la decisión está tomada pero llevarla a la práctica está costando más de lo previsto, empieza por identificar dónde se está frenando. Haz el diagnóstico y revisa el resultado conmigo. A partir de esa conversación veremos qué necesita realmente el problema y si tiene sentido que participe en la ejecución.